为进一步加强合同管理，提升商务精细化管理水平，强化项目商务创效能力，日前，北方公司聚焦“读合同”“建流程”“提指标”“谋先机”“重前期”五个模块开展合同管理经验交流会，提高合同管理能力，助推项目商务创效。

创新交底 强化意识

合同解读和合同交底是合同管理的第一步工作，也是基础工作、关键工作。传统的合同交底，无论从形式还是最终的结果，只是简单的完成了交底人到被交底人的一次声音传导，完成了一个合同文本到交底记录的一次文本转移，缺乏被交底人的正向反馈，难以形成共识。

不预不立，会上各项目分享了围绕开工日期，强内业重沟通，进行的与开工日期有关的策划工作。通过加强部门合作完成了开工准备资料的及早报审，项目主要领导人员同步推进同业主单位的沟通工作，双管齐下，最终项目在月底前完成了开工令的签发工作，于次月取得了预付款、安全文明施工费预付款、首期计量结算支付的收款工作。

针对传统的合同交底形式存在的缺点，北方公司鼓励项目采用头脑风暴法、圆桌会议、正反方辩论的形式加强合同解读和交底，转换交底和被交底人角色，换位思考，让被交底人和部门由被动接受合同知识的情况变成主动解读、主动交换合同的认识、理解的现状。通过合同解读、交底，知权力、懂义务，以已盾克已矛，强化风险应对。通过培养观点表达、权责抗辩能力、主动策划应对，逐渐培养和建立合同管理的主人翁意识。

统一思想 一致目标

合同计量结算是项目合同管理的重要组成部分，是保障项目收款权利并配置资源、组织生产、保障进度的重要措施和手段，随着外部业主商务能力的同步提高和当前宏观经济环境的影响，许多新开工项目面临计量难、计量慢的问题。新环境下要求我们更细致地研究合同有关计量结算支付的条款，计量结算不只是一个部门的工作，做好一期计量结算，保障顺利度、保障效益最大化，需要项目作为一个整体去共同完成这项工作，更需要我们将独立的合同章节、散落的工作内容，按合同履约义务进行再梳理、再组合，将计量结算支付涉及的所有工作制度化、节点化、流程化。

交流过程中，各项目分享了他们按合同计量节点，前置进度产值签量、新增清单单价确认、当期完成工作检验批报审、安全文明施工费归集报审等工作，事事分配到主责部门，件件有节点约束，商务经理同步协调督办。不仅解决了新开工项目计量难，计量慢的问题，也成为项目合同管理中一个强有力的手段和支柱。

通过建立带节点的计量结算支付流程，我们将生硬的合同文字变流程，将独立的合同章节变成纵横联系的整体，将分工明确的各部门团结成思想目标一致的整体。针对计量结算工作既强化部门分工，又重视内部配合，既有各部门节点目标，也有时间节点约束，统一了各部门计量结算的思想，一致了项目尽早收款的目标。

扎实内功 提高指标

目前市场上有各种各样的计量计价软件，图形算量、电算、手算，多形式的算量是对当前计量人员最基础的要求，算量人员既要能剖得开结构的细部图，也要能算高计量指标。

项目表示他们针对钢筋笼算量，展开了项目内部算量比武，计合部门通过提高计算螺旋筋的算量，提高了计算指标，这个指标不仅在项目内部各部门计算值比较中算的高，在整个联合体分部之间也算的高。项目通过统一各部门的算量标准，针对项目桩基量大的情况，最终在计量方面取得更好的收益。项目后期通过此次计量工作举一反三，将清单内的量大价高的几项清单进行了算量比武，在其他计量方面也有了更多的提高。

商务管理发展到今天更注重精细化的管理，“深挖小数点后两位的精度”“深挖小数点后两位的进位”，强化内功，提高计量指标，保障工程量能算尽算，能进尽进。

谋定而动 抢占先机

凡事预则立，不预则废，同样体现在合同管理方面，在合同清单上，量大价高的清单项要一项一策，在利润高的清单项上，更要强化合同管理创新的意识，谋定而动，抢占先机。

针对三家施工单位组成联合体中标的工程，项目分享了他们如何针对总价包干项固体废弃物处理的一个清单项“垃圾筒1个”的计量工作，在施工合同划分时，该清单项被人为平均分配成了各家1/3个。针对此类清单项，项目进行了成本分析，并说明了计量规则和所需凭证，为项目领导决心计量和同总包沟通提供了数据支撑，最终在项目领导和业务部门的沟通后此清单项计入了该分部，同时针对三个分部施工交界面的工作，项目也在同步推进成本效益分析，为界面工作划分提供数据支撑。

正是行前谋定而动，行中当机立断，行后总结经验，充分体现项目合同管理的创新意识，针对有利清单项，项目心细而胆大，抢得了计量先机，项目不仅仅让计量数量由1/3变成了1，在配合计量工作方面，也给总包单位、业主单位留下了好的印象，这一切离不开项目静水流深似地推进合同管理、项目创效工作。

统筹全局，布局前期

从成本和经济角度上，合同管理的目标就是保收入、创效益。

从首期计量计价到最终竣工结算，整个过程既要面临业主取消部分合同内容合同额减小的风险，也要面对最终审计的审减的风险。这两个风险也是项目合同额审减的最主要风险。针对目前依据概算下浮中标的EPC项目，如何保收入创效益，把合同额做的满、有效益，越来越考验一个项目的合同管理能力和智慧。

EPC项目分享了作为施工方如何延伸合同管理范围。首先项目通过倒排施工工期，留足合理工期的方式，控制设计进度，其次项目加强设计出图前的造价分析，防止超概算设计；再次针对前两项工作，过程中及时保留和归档与设计单位往来的相应记录证据，为做好联合体内部责任的索赔工作做好工作。

项目前期进行了初设图纸和合同清单的对比，梳理了清单是否有遗漏，清单特征值是否有变化，通过工程量的对比、清单特征值对比、重组单价对比、分部分项对比，逐步复核初设图纸和合同签订金额存在的重大偏差，有针对性对量差、价差、设计变更进行了策划，重点跟踪策划内容的入图、出图工作。项目虽然前期投入了很大的精力和人力，过程同造价审计变更清单项的造价确认工作、认质认价工作也付出了很多精力，但是最终的合同金额得到了保障。

不谋全局者，不足谋一域。EPC项目前期工作的扎实程度对于最终合同收入金额有着最直接的关联关系，做好策划入图工作、施工图出图工作、施工图预算工作，是EPC项目合同管理的首要任务和中心工作，同时作为施工方也要延伸合同管理的范围，有“同设计共施工”的理念参与设计分析，保障合同履约进度的同时，最大限度地保障项目的效益。

好的项目经验交流是知识的一次传导和共享，只有拥抱分享知识并鼓励员工成长的文化，才能更好地推动合同管理的成功。

今后，北方公司将持续共建商务管理知识体系，逐步提高合同管理水平和能力，为项目履约、创效益提供有力支撑，为公司高质量发展保驾护航。